Часть 9. Обнимите своих сотрудников.

Нужно всегда стремиться все улучшать. Нужно сравнивать себя с собой вчерашним.

С кем Гиперавто соревноваться? У нас нет по сути конкурентов на Дальнем Востоке. Но мы соревнуемся с Гиперавто прошлогодним. Мы сравниваем свои показатели прошлого года и этого. В случае шкурки и шапки, есть ограничение изначально этой шкурки.

В случае занятия бизнесом у вас вся страна и весь мир. Вы можете двигаться, улучшаться, масштабироваться до бесконечности.

Да сроки ремонта невозможно до бесконечности сокращать. Когда мы делали первый магазин, мы ремонтировали его восемь или девять месяцев. Недавно мы арендовали здание на Борисенко 900- м2, была поставлена амбициозная цель — сделать полный ремонт здания, открыть магазин с видео наблюдением, с кондиционированием и с вентиляцией за 30 дней. И это было сделано. Тогда 8 лет назад, я бы не поверил, что это вообще возможно. В течение 8 лет каждый раз были новые задачи улучшать и сокращать сроки. Технологии управления строителями достигли такого уровня, что одновременно заходят несколько бригад, делают разные вещи, друг другу не мешают потому, что в таблице excel выверены те работы, которые можно делать одновременно друг другу не мешая. Диаграмма Ганта. Без использования технологии правильного планирования в excel это было бы невозможно сделать. Поэтому раньше 8 месяцев и делали. А теперь посчитайте арендную плату за 8 месяцев. Мы же должны платить арендную плату Арендаторам за помещение.

Вопрос из зала: Вы используете инструмент коучинг в работе со своими сотрудниками в этом случае?

Ответ: Коучинг – это умение задавать последовательно вопросы, вытаскивая ответы у самого же человека. Задавая вам вопрос, я не даю вам ни совета, ни мнения, ничего. Вы сами начинаете перебирать ответы на эти вопросы. И тут я задаю еще правильный вопрос. Подводя к чему-то, вы сами изнутри находите ответы. Чем этот коучинг сложен? Тем, что мало людей могут задавать вопросы, не переходя на советы. Почему же это эффективная технология. Потому, что когда вы сами родили из недр своего сознания ответы, вы в них верите сильнее и выполняете охотнее.

Но коучинг требует времени. Это два часа нужно с человеком нужно решить один вопрос. Поэтому я знаю что это, умею этим пользоваться, но использую только с женой или детьми. Для них мое время и с ними я 70% его провожу.

Дисциплинарная беседа, шкалирование, согласование, понимание.

Это когда у вас пошло непонимание и сотруднику надо дать обратную связь.

Он работать старается, но реально или не понимает или делает, что то не то. Для этого придумано шкалирование.

Необходимо своему сотруднику рассказать о его способностях, о его больших успехах и обсудить ситуацию, что вас не устраивает сейчас. Затем сделать два шкалы и попросить сотрудника написать, как, по его мнению, по 10 бальной шкале он выполнил вот эту задачу. На сколько балов? Я уверяю вас, он напишет на 9, на 10. Вы, то знаете, что в вашей шкале это не так. Тогда вы делаете свою шкалу и ставите свою оценку. И он наглядно видит, что оценки разные. И вы начинаете с ним синхронизировать понимание: «Что вообще-то для меня означает выполнить задачу на 10, это когда сделано вот это, вот это и вот это. О чем мы говорили вначале. Если это сделано с нарушением вот этого срока, вот этого бюджета, вот этого качества и еще чего-то, то для меня это оценка 3. Посмотри моими глазами на оценку твоей работы!»  Это позволяет синхронизировать понимание оценки.

Это справедливость, уважение к этому сотруднику, это процесс достижения договоренности с ним. Это позволяет реально, не обижая человека, показать свою оценку тому или иному.

Кроме того, он понимает четкие критерии, что нужно сделать, чтобы была 10.

Потом вы с ним проговариваете: «Я бы очень хотел, чтобы твоя работа была на 10 и в твоей и в моей шкале. Для этого нужно уложиться в бюджет, нужно уложиться в срок, нужно соблюсти то качество, которое сделали. И это будет 9». «А что нужно, чтобы была 10?» «Быстрее, дешевле, лучше». Все понятно. И он понимает, и вы понимаете. Как только вы задачу и критерии ее оценки понимаете одинаково, то это опять — нематериальная мотивация. Он сам внутренне хочет достигнуть этого показателя и пойдет это делать.

В любом случае ответственность лежит на руководителе. Поэтому, чтобы получать хорошие результаты, необходимо с сотрудником синхронизировать цели и достичь едино понимания. Очень простой, но важный прием. Вы поставили задачу человеку, сразу спросите его, как он понял. Вы будете удивлены, какую ахинею, бывает, несут люди. Только что ты все ему сказал, он записал и потом читает тебе полную чушь. И потом говорит: «Как вы сказали, так я и записал». «Как ты записал? Я совсем не то говорил». Такое бывает. И со мной такое бывает. Я сам на уроке записывал, записывал, а потом оказалось, что я вообще не то записал. Потому, что мозг преломил через определенную призму своего понимания и прошлого опыта. Такое случается. И поэтому, если я на себе это испытал, то конечно у человека потом тоже может преломиться понимание.

Поэтому простой прием.

Поставили задачу, спросите, понятна ли она сотруднику.

И он скажет, что конечно понятно.

А теперь попросите объяснить, что он понял.

Потому, что в большинстве случаях, я думаю, что в 95 случаях сотрудник никогда не скажет, что он не понял.

Почему?

Он стесняется, он не хочет показаться глупее.

Во-вторых, ему реально кажется, что он понял.

В-третьих, ему кажется, что он понял правильно.

Этому простому примеру «как понял» мы научились, когда работали с китайцами.

Китайцу через переводчика объясняешь, объясняешь. Потом спрашиваешь, как понял. А он тебе в ответ отвечает. Если он ответил все верно, отлично. И переводчик перевел классно, и он понял. Но часто он говорил по-другому. Поэтому мы поняли, что здесь проблема в коммуникациях не только с языком связанная, но еще и с пониманием по-разному людьми.

Когда ты ставишь задачу IT отделу что-то разработать, то в принципе их работа не измеряется никакими шкалами. Здесь нужно у них спросить экспертного мнения: «Как, по их мнению, как можно было бы измерить их работу и скорость?» Потому, что это реально сложная задача. Я спрашивал  об этом в FACEBOOK и они сказали, что они не измеряют и не ставят им задачи. Они объединяются в группы и решают какую-то проблему, которую сами и взялись решать. Начальник говорит им: «Хорошо делайте». Чем быстрее они сделают, тем лучше. FACEBOOK может себе это позволить. Они через полгода собирают собрание по каждой группе. Собираются 4 менеджера, обсуждают несколько групп. Первая группа показывает, что они сделали, показывают, за сколько они это сделали. И они оценивают субъективно полезность этой разработки. И каждого человека оценивают. И если, например человек много отсутствовал и пил пиво, то ему говорят: «Погода прошло, мы за тобой наблюдали, мы на тебя посмотрели, отметили положительные стороны. Но в следующем полугодии ты должен показать другие результаты, иначе мы с тобой в конце года расстанемся. Ты не подходишь нам». Ему дают еще полгода исправиться. Если он понял, что от него хотят, ускорился, то он остается. Если нет, то он уходит. Они сами в команде — профессионалы, которые делают код, они прекрасно понимают, в чем это все измеряется. Они его сами оценят. Они тоже дают оценку друг другу. К сожалению, в программировании, я не знаю ни одного способа, как можно измерить. Объясню почему. Потому, что специалист класса А может делать в три раза быстрее работу специалиста  класса Б. Не виноват в этом специалист класса Б. Специалист класса А мыслит быстрее и иначе. Он приходит к решению сложной задачи, у которой изначально не было решения. Специалист класса Б тоже придет к решению, но позже.

Поэтому в некоторых работах, я до сих пор не нашел как это измерять.

Сейчас я делаю несколько IT стартапов и меня бесит то, что я это не контролирую.

Я это не измеряю никак. Я понимаю, что они могут потратить на задачу два года, а могут уже через полгода показать результат.

Здесь конечно нужно работать с их начальником. Начальник, согласовав со своими ребятами, написал план, за сколько денег, за сколько времени и какой результат они получат на выходе. Он в этой теме больше меня знают потому, что сами работали на таких проектах. Это раз. Второе. Они спрашивают эту информацию у программистов, которые с ними работают и договариваются с ними что, за такое время они это сделают. Они синхронизировали уже сами, на своем языке.

Вы уже управляете уже теми, кого вы взяли для того, чтобы этим управлять.

Например, когда я ставлю шоферу задачу меня везти, то я не вникаю, как там работает мотор или как он жмет педали. Это уже его задача разбираться с колесами и мотором.

Но надо, все-таки, искать, как это измерять. Мне кажется можно сравнительный анализ делать. Если в три компании отправить техническое задание и посмотреть, что они скажут. Одни скажут год, другие скажут полгода, трети скажут месяц. Но крайнюю лучше отсечь, а средняя, скорее всего, будет ближе к статистике.  Но есть задачи, которые нет гарантии, что будут в срок. И нужно заранее это понимать. Также как в стройке можно начать по плану, но потом выкопать там что-то такое, что скала под землей оказалась. И ты долбишь, и пять дней у тебя выпадают. Необходимо это предусмотреть и взять запас.

 

Ругаем не человека, а результаты или ситуацию.

Позитивная конфронтация. Вы начинаете говорить не то, что: «Ты виноват», а говорите: «Когда происходит вот эта ситуация, или когда человек делает вот это. Когда человек плохо чистит зубы, мне очень некомфортно находиться с ним рядом». Вроде как, и не оскорбили, вроде как, и не унизили. Но проблему, то вы озвучили. И потом вы говорите: «Я чувствую, я испытываю…» Как вообще можно спорить с тем, что вы чувствуете? Как с этим спорить? Как человеку говорить: «Нет, ты не то чувствуешь!» Да он понятия не имеет, что ты чувствуешь. Это хорошая управленческая уловка. Это пример позитивного влияния. И третье это конструктивное предложение. После этого должно быть конструктивное предложение. Не важно, что было в прошлом. Не важно, почему он прогулял. Но нужно обсудить будущее. Конструктивное предложение: «Что ты предлагаешь, чтобы этого не было. Сам скажи, чтобы ты не приходил на работу с похмелья. Что нужно?» Вот он сам попыжится, сам что-то там придумает. «Все мы с тобой договорились. Ты так больше не делаешь потому, что понимаешь мое отношение к этому. Но и понимай меня тоже правильно. Я с тобой поговорил. Если ты опять это повторяешь, тогда разговоры с тобой, к сожалению, бессмысленны и мы просто расстаемся». И все, никаких эмоций. Ничего личного. Это санкция, которую вы объявили и которую должны применить.  Именно в этой последовательности очень важно говорить. Потому, что, как правило, люди высказывают весь негатив, а потом начинают договариваться. Человек уже будет в прострации, когда вы указали ему на его ошибки. Поэтому вы заменяете истинную фразу на немного другую. «Когда сотрудник или ситуация…» Потом говорите о своих чувствах или эмоциях. Потом делаете конструктивное предложение и вместе с ним решаете этот вопрос.

 

Эгоизм плохое качество для менеджера босса. Думайте о своих сотрудниках. Если вы хотите, чтобы их у вас было трудно перекупить, думайте о них. Думайте об их нуждах, о том, что их беспокоит. Успокаивайте их.  Со мной часто сотрудники говорят вообще на психологические темы. Им надо с кем-то поговорить об этом. Кому-то высказать все это и получить поддержку или корректировку. Они приходят и сами спрашивают. Если моя дверь будет закрыта, и я скажу: «Запишись ко мне на прием». Это вообще смешно. Ты пришел на работу работать. К тебе приходит сотрудник, а ты говоришь: «Через секретаршу запишись на приемное время!» А ты здесь для чего сидишь? Зачем? Это реально большая ошибка.  Если я пришел и мне нужно высказаться о какой-то проблеме на работе, а может быть личной, а дверь директора для меня закрыта, то можно ли меня перекупить? Конечно.

Мотивация должна быть понятной и справедливой. Справедливой она должна быть у человека в голове. Вы же с ним договариваетесь: «Вот это, на мой взгляд, справедливо будет. А ты как считаешь?» « А я считаю, что надо вот так». « А почему ты так считаешь? А почему ты считаешь, что твой процент должен быть больше, чем у твоего коллеги и второго коллеги? Может тогда, все-таки, не так?» «Нет, должно быть больше». «Ну, мы можем предложить вот столько. Тогда, если ты считаешь это несправедливым, то тогда ищи место, где это будет считаться справедливым». Опять же. Никаких эмоций. Ничего личного. Это просто система и договоренность с человеком. Отцифровывайте, регламентируйте работу. Измеряйте продуктивного сотрудника. Даже про кладовщиков. Казалось бы, как измерить работа кладовщика? Все можно измерить. У программистов можно написанный код посчитать. Если это, например 1С, то там можно посчитать. Можно решить задачу вот таким кривым путем с тысячу строк, а можно коротко написать. Но в большинстве своем, конечно же, можно измерить и даже работу уборщицы, если стандарт качества вами описан письменно. Когда, например, моя жена нанимает домой домработницу, у нее есть инструкция, в которой написано, что она должна делать и как часто. Она первый раз проходит с ней, показывает, как нужно мыть и убирать. Личный пример. Показывает, что у самой тоже руки из нужного места растут. И показывает, что для нее чистота. Одна чистота для людей разная чистота. А для филиппинки, которая жила в деревне на реке, для нее чистота туалета очень своеобразная чистота. Ей говорится стандарт, прямо показывается, как должно быть. И поэтому потом, когда одна филиппинка уходит и приходит другая, это не сложно ввести ее в должность. Есть инструкция, и есть, кому показать пример. Сейчас там ребенок скоро будет показывать пример, как правильно убирать. Это будет ее работа, и она получит за нее 3 копейки свои. Поэтому, даже у водителя должна быть своя инструкция. Если вы не согласовали с сотрудником правила игры, регламенты, как вы можете потом требовать от него соблюдение его. Если вы не проговорили ответственность, и что для вас по шкале 10, тогда все ваши упреки будут просто уходить в воздух. Он не понимает, что от него хотят. Поэтому, даже у водителя моего всегда были инструкции. Потому, что, например, для меня чистота салона машины это протертая пыль с приборной панели каждый день, а для него раз в неделю. К примеру, его машина всегда грязная. Но когда есть инструкция, что машина должна быть помытая, что должен быть бак всегда полный и если меньше половины бака, то это несоблюдение инструкции. Бак должен быть всегда полный, либо до половины. Почему? Потому, что не хочу тратить время на заправку. Это действительно важно для меня. Я не хочу тратить время ни в мойке, ни в автосервисе, не менять масло, ни на шиномонтажке. Поэтому его машина всегда должна быть чистая, с помытыми, накаченными колесами и с полным баком бензина. Но если эту инструкцию не сделать, не ожидайте, что люди будут догадываться о том, что для вас важно. Шкалы у всех разные. Вы не представляете насколько разные. То, что для вас хорошо, для другого это плохо. То, что вы считаете классным результатом, для другого это вообще не результат. Он может быть либо выше, либо наоборот ниже. Поэтому оцифровывайте и согласовывайте.

Ситуационный менеджмент. Стили управления. Четыре уровня рабочей зрелости.

Это очень важная тема в менеджменте. Существует несколько стилей управления.

Скажите, пожалуйста, какие стили управления вам сразу же приходят на ум?

Авторитарный, демократический, либеральный.

Каждому менеджеру присущ какой-то конкретный стиль. Он привык так руководить. Вы, наверное, догадались, что в Советские времена был только авторитарный стиль. Был ли он эффективным? Конечно же, нет. Но в армии он эффективен.  С секретаршей, когда она только пришла первый месяц на работу — эффективный. И когда пришел стажер в магазин, только авторитарный может быть стиль.

Если же у вас только демократический стиль, это тоже не правильно.

Нужно в себе развивать умение управлять и другими стилями.

Потому, что выбор зависит от конкретной ситуации, от конкретного сотрудника, иногда и конкретной задачи.

Одним сотрудником я управляю либеральным путем, с другим демократическим, с третьим авторитарным.

Даже одним и тем же человеком можно тремя разными способами управлять.  Просто это будет зависеть от задачи.

Это зависит от уровня рабочей зрелости сотрудника именно по конкретной задачи.

В интернете полно информации про четыре уровня рабочей зрелости.

Я сам узнал про эту технологию управления всего два года назад.

 

Необходимо применять разные стили управления к разным людям по разным задачам.

Следует подробно самим изучить это в интернете. Это важный и необходимый в менеджменте навык. Наверное даже базовый!

Применяя ситуационный менеджмент, учитывающий уровни рабочей зрелости, все в итоге будут в выигрыше. Одним людям от этого будут очень хорошо, а других вы хоть раздражать не будете. Представляете, кем нужно руководить на 4 уровне рабочей зрелости либеральным стилем? Теми профессионалами, которые прекрасно знают свою работу, прекрасно знают, что делают. Они замотивированы и им нужно только не мешать.

А если вы будете вызывать их к себе в кабинет и спрашивать: «Ну, давай расскажи, как ты это будешь делать? Да расскажи, что ты сегодня делал? А вчера что ты делал? А как мне это посчитать?»

Да он уволится.

Скажет: «Ну почему мной как бараном управляют?» Для него важен либеральный стиль.

 

Бывает человек, который пришел на должность и ничего пока не знает, бывает наоборот хороший  специалист, но в этой области он ничего не знает, в этом случае им нужно управлять на первом уровне рабочей зрелости.

Объяснять четко задачу,

давать задачу по кусочкам, а не целиком,

и применять повременной контроль: «Через два часа приди и расскажи, как ты с этим справился».

 

Например, новая секретарша. Она же не знает, как здесь у вас все заведено. И ты ставишь ей задачу: «Распечатай этот материал, сброшюруй в такой-то комнате, таким-то образом и принеси мне на стол положи. Задача ясна?» «Ясна». «Как поняла?» «Вот так поняла». «Два часа тебе хватит?» «Хватит». «Через два часа ты у меня с этим докладом!» И себе написал, во столько-то проверить. Дал три задачи ей таких. Видишь, что она справилась с этими задачами. Понимаешь, что, в принципе, он работала с этим раньше, она не задает вопросов. Здесь она подтвердила свой уровень.

Переводим ее на второй уровень рабочей зрелости. Тогда ты даешь ей на весь день и контроль уже не повременной, а просто: «Как сделаешь, приноси».

Изучив эту технологию, вы поймете, как применять эти стили. Если вы сможете сделать это частью своего характера, частью своего навыка, вы увидите, какую вы будете вызывать в людях внутреннюю мотивацию с вами работать.

Потому, что несоответствие стиля разрушает отношения между сотрудником и начальником. Очень важно этому же учить и ваших сотрудников. Потому, что это позволит вам и с ними общаться плодотворнее и быстрее.

Если я начинаю объяснять детали человеку, который у нас уже 15 лет работает на строительстве, то он просто может возразить мне: «Я по этой задаче на 4 уровне. Ты тратишь мое время».

А потому, что ему время важно.

Когда ты начинаешь человеку на 4 уровне объяснять и контролировать слишком много, у него возникает вопрос: «Ты что не доверяешь мне? Ты думаешь, что я все это залажаю?» «Нет». «Позволь мне все сделать самому. Не надо мной так руководить».

А если вы будете так делать регулярно, то будете раздражать его и он уволится.

Потому, что люди приходят в компанию, а уходят от людей.

Несоответствие управления своим подчиненным может вызвать его увольнение.

 

Я надеюсь, что за эти полтора часа мне удалось вызвать в вас внутреннюю мотивацию развиваться самим как лидерам, как менеджерам. Надеюсь, я вызвал интерес к тем технологиям управленческим, которые уже сейчас в мире существуют.

Хотите, чтобы ваши люди работали у вас, как в раю, совершенствуйтесь, развивайтесь сами, учите своих сотрудников, будьте открыты, будьте честны с ними, применяйте эти приемы.

Желаю процветания вашим компаниям!