Одними из часто задаваемых мне вопросов являются следующие:
- Как понять, что пора масштабировать бизнес?
- Когда начать это делать?
- Как правильно масштабировать?
На эти вопросы я подготовил ответ в виде последовательности необходимых действий. Воплотить всю эту теорию в практику, конечно, не просто, но зная эти 10 шагов, хотя бы можно избежать тех явных ошибок, что понаделали мы в процессе масштабирования. Возможно, следование этим советам позволит вам наилучшим образом совершить скачек на новый уровень.
Термины:
БЕ – бизнес единица, торговая розничная точка, филиал, сервисный центр, контора, офис, представительство.
ROE – рентабельность на вложенный капитал. ROE = Чистая прибыль за год/среднегодовой собственный инвестированный капитал*100%.
УК – Управляющая команда, управляющая компания, администрация, административный управляющий отдел, надстройка из лучших менеджеров.
1. Когда стоит задуматься о масштабировании бизнеса.
БЕ должна быть прибыльна и приносить не менее 30% ROE, лучше 50-70%.
Без этого, по-моему, у вас нет жизнеспособного успешного предмета масштабирования. И займитесь лучше выводом своей первой БЕ на эти показатели. Обычно цикл выхода на такую рентабельность БЕ занимает 1-2 года. Анализ делается по результатам целого первого года работы, т.е. периода 12 месяцев, так как нужно отработать каждый календарный месяц, чтобы получить представление о сезонности работы бизнеса.
Смысл масштабирования появляется тогда, когда все неплохо работает, и у вас помимо прибыли есть много свободного времени. Вы также верите в успех клонирования данной бизнес-модели, уверены в емкости рынка под этот бизнес и готовы рискнуть тем, что имеете, ради кратного увеличения дохода.
Управлять одной успешной БЕ – удовольствие и хобби, управлять большой сетью и масштабироваться – огромная ответственная работа.
Каждая ошибка, которая может прокатить незаметно в маленьком бизнесе, умножается на количество БЕ и может сильно подкосить финансовые результаты. Ошибка в условиях хранения, например, бананов, может нанести колоссальный урон всей сети.
2. Проверка масштабируемости бизнес-идеи.
Открывать первые 2-3 БЕ желательно на собственные накопленные деньги, заработанные, как раз с доходов 1-2 первых прибыльных БЕ. Ведь помимо торговых остатков (например, в рознице), которые еще как-то можно взять с отсрочкой у поставщиков, понадобятся немалые невозвратные инвестиции в ремонт помещения, стеллажи, мебель, оборудование и прочее. Главный момент заключается в том, что при малейших просчетах в планировании и прибыльности отдавать кредиты или задолженности придется, высасывая ресурсы из первых доходных БЕ, или уходя в дефолт, убивая при этом свою кредитную историю перед банками, поставщиками, подрядчиками. Эта ошибка является наиболее частой причиной умирания перспективных и масштабируемых проектов.
Этот этап занимает примерно два года. И это нормально и безопасно. На этих первых БЕ можно и нужно экспериментировать, оттачивать процессы и улучшать их.
Управление одной БЕ или двумя-тремя отличается сильно. Придется «играть» одновременно на нескольких шахматных досках, удерживая в памяти все ходы и стратегии. Если вы не гроссмейстер, то вам придется начать постепенно окружать себя помощниками с четкой специализацией и разграничением ответственности, делегировать им свои обязанности.
3. Формализация и описание всех процессов, стандартов, инструкций.
На мой взгляд, к тому времени, когда вы решили масштабировать более 3 БЕ, у вас уже должны быть детально описаны все внутренние бизнес-процессы вашей типовой БЕ несмотря на то, что они еще могут меняться в будущем. Совершенствование и улучшение бизнес-процессов, сокращение издержек – это непрерывный процесс на протяжении всей жизни компании. Но основные первоначальные моменты должны быть прописаны, а все финансовые показатели четко оцифрованы. Вместе с регламентами описывается миссия, формулируются ценности и кодекс поведения принятый в компании. Создаются должностные обязанности на каждую должность, согласно штатного расписания.
Должен быть четкий бизнес-план выходов новых БЕ на нужные показатели. Этим описанием и планированием, как правило, люди ленятся заниматься, а потом получаются убогие, непохожие на первые успешные флагманские БЕ, пожирающие финансовые, человеческие и менеджерские ресурсы. А ведь новые БЕ должны как минимум на 90% копировать все лучшее из первых, успешных.
Так же управленческий учет необходимо поставить на этом этапе. Баланс, Отчет о Прибылях и Убытках, прогноз Кэш-флоу. Совместите расчетные, планируемые значения с фактическими. Приучите себя проверять соответствие плана фактам ежемесячно.
По окончании третьего года все эти задачи должны быть решены.
4. Управляющая команда.
При открытии более 3-4 БЕ на второй или третий год жизни компании настает время для организации Управляющей команды (УК). Если есть финансы, желание и амбиции расти дальше, необходимо создавать новый орган управления. Невозможно без регулярного менеджмента, четкого разделения и распределения функций и ответственности эффективно и качественно управлять более тремя-четырьмя БЕ. Либо создатель, сходя с ума, будет проводить на работе по 14 часов в день без выходных, либо новые БЕ будут работать очень неэффективно, распугивая клиентов и постепенно умирая.
Функции УК – разумная бюрократия, аналитика, тактика, бухгалтерия, юридическое сопровождение, ревизионные мероприятия, маркетинг, IT, кадровая политика и прочее.
На этом этапе прибыль, получаемая первыми БЕ, будет полностью уходить на содержание УК. И это нормально. Вы создаете фундамент, платформу для следующего скачка в масштабировании.
5. Кадровый резерв.
Параллельно с созданием УК необходимо подготовить дополнительный персонал сверх установленного штатного расписания, чтобы воспитать и обучить «рассол» для новых БЕ. Это те самые команды по открытию, адаптации, наставничеству будущих основных местных сотрудников на новых территориях экспансии БЕ.
Как делаем мы. Сначала «высаживается» этот десант, а уже потом нанимаем, обучаем, форматируем новичков на месте. После обучения местных новобранцев — обычно это занимает от 2 до 6 месяцев — оставляем начальником экспата с релокацией или в течение года готовим кого-то из местных.
Отдельно про подготовку начальников.
Идеальный вариант – это когда ваш сотрудник развивался в компании, начиная с самых низких должностей, и постепенно дорос до управляющего БЕ, но так как место в данной БЕ занято, его шанс продвинуться по карьере – это возглавить новую БЕ. Для этого сотрудники часто согласны даже поменять город и край, переехать с семьей. Насквозь пропитанный вашей корпоративной культурой, разделяющий изначально ценности и миссию компании, честный и проверенный, такой сотрудник как апостол будет нести ваши принципы и стандарты на новые территории. Нанять со стороны и качественно прокачать готового начальника очень непросто и далеко не всегда получается.
Лучший начальник – сотрудник, выращенный внутри компании.
Формирование кадрового и управленческого резерва – задача дорогостоящая, длительная, постоянная, но необходимая. Только это позволит вам открывать новые БЕ быстро, четко и по нескольку одновременно, а главное – быстро выходить на плановые показатели.
Полезно иногда делать временную ротацию персонала и управляющих между БЕ, даже расположенных в разных регионах. Проверяя выполнение стандартов и соблюдение бизнес-процессов, вновь прибывшие коллеги могут выявить многое, на что у самих был замылен глаз.
6. Учебный центр и развитие персонала.
Как я уже написал выше, лучший сотрудник – это сотрудник, выращенный внутри компании. А для этого нужны система обучения, стандартизации, наставничества, контроля за выполнением стандартов и проверки знаний. Даже если к вам стоит очередь из компетентных, выращенных и обученных государственными вузами или конкурентами кандидатов, то все равно необходимо систематически обучать, повышать квалификацию, заточенную именно под ваши стандарты. Так же важно и необходимо ежегодно перепроверять уровень знаний сотрудников (аттестация), используя результаты для принятия правильных кадровых решений.
Мы ежегодно проводим обучение всех наших сотрудников, не только новых. Это как очное недельное обучение, так и дистанционное. Для повышения знаний менеджеров приглашаются 3-4 раза в год преподаватели и бизнес тренеры из Москвы.
7. Финансирование новых БЕ.
Когда вся необходимая бюрократия завершена и человеческие ресурсы подготовлены, необходимо создать денежный резерв на период «скачка» при масштабировании большого количества БЕ в короткий промежуток времени (банки, поставщики).
Идеально, конечно, накопить капитал из собственной прибыли, но в таком случае возможна потеря скорости развития. Поэтому необходимо заранее оформить кредитные линии в банках и договориться с поставщиками и подрядчиками на длительные отсрочки на этапе открытия новых БЕ. Обычно это от 6 до 12 месяцев в обмен на обещание работать в дальнейшем именно с ними. Ведь на «чужие» деньги можно расти по экспоненте, удваивая количество БЕ и в два, и в три раза за год.
Очень рискованно рассчитывать только на бесплатные кредиты от поставщиков, ведь продажи могут пойти иначе, чем расчетные, или оборачиваемость товара оказаться ниже отсрочки поставщиков. В этом случае банковский кредит – лучшее решение. Как минимум нужно открыть максимальные беззалоговые овердрафты на максимальные сроки. Обычно это среднеквартальный оборот по счету, сроком от одного до трех месяцев.
Идеальное безопасное соотношение кредитных денег 30-40%, долги поставщикам 30-40% и собственный капитал 30% от валюты баланса или активов.
ВАЖНО: если открываемые новые БЕ не выходят на плановые показатели в срок, необходимо остановить масштабирование. Искать причины, предпринимать меры, выжидать, и лишь при выходе на плановые показатели продолжать экспансию. В противном случае, вы либо попадете в сильнейший кассовый разрыв, либо полностью погубите компанию. Кассовый разрыв- это ситуация: когда вроде выручка идет, прибыль есть, а платить сотрудникам, арендодателям и поставщикам внезапно нечем….
Часто большие кредиты, проценты по которым съедают всю прибыль доходных БЕ, губят компанию.
ПРО ИНВЕСТОРОВ и ПАРТНЕРОВ:
Часто при желании масштабировать удачный бизнес-проект возникает соблазн привлечь «стратегического инвестора» или партнера.
Подумайте 10 раз прежде, чем принять решение. Вы готовы делить прибыль с кем-то еще?
А если он не будет, не захочет или не сможет работать по вашим правилам? И, что еще хуже, если партнер будет хотеть работать, а скорее руководить, но польза от его участия будет отрицательная.
Если все-таки ресурсы не удалось привлечь ни в банке, ни у поставщиков, то вы находите инвестора.
Увы, но обычно через какое-то время «стратегический инвестор» становится единоличным собственником вашего бизнеса, если конечно он не лох. Если вам удалось найти лоха, то он теряет деньги, а вы приобретаете проблемы и врага.
В качестве партнера можно привлечь человека с деньгами, однако важнее денежного ресурса сильные компетенции в том, что может пригодиться в деятельности управляющей команды. При этом важно разделить управленческие роли и функционал, оформить расставание и выход из партнерства.
Никогда не отдавайте ровно половину, всегда оставляйте себе 51%. У бизнеса должен быть один хозяин. Иначе потом даже адвокаты и суд не смогут рассудить двух равных партнеров как 50/50.
8. Поддержание баланса загрузки менеджеров УК.
Отслеживайте рост нагрузки на менеджеров УК. Измеряйте динамику увеличения всех показателей на каждого сотрудника. При увеличении количества БЕ не забывайте пополнять штат УК, у них тоже есть потолок производительности и возможностей.
Я стараюсь увеличивать штат, когда менеджер при увеличении нагрузки отказывается от прибавки к зарплате, предпочитая помощника, нового коллегу.
Примечательно, что чем более высокого класса и компетентности удается привлечь специалистов в управляющую команду, тем производительнее будет результат и экономия на зарплатах и налогах. В моей практике есть люди, заменяющие в одиночку 5-6 обычных сотрудников. Лучше платить таким ребятам двойной оклад, чем тратить время и деньги на посредственных. В масштабе роста сети это здорово экономит деньги.
Один системный администратор высокого уровня вполне способен поддерживать работоспособность 200 рабочий станций, серверов и еще заниматься подготовкой оборудования для новых БЕ. Контролировать 100 принтеров, сканеров, касс, при чем в разных городах. И все должно работать, как часы.
Задумайтесь, сколько у вас компов приходится на одного сисадмина?
9. Клонирование ТОП-менеджмента.
Важно понимать, что открывать новые БЕ в пределах одного города или на расстоянии 3-4 часов дороги на авто или самолете, это одни навыки и особенности управления, и совсем другое, когда путешествие в другую БЕ занимает у менеджера целый день! Да еще и в разных часовых поясах. Тут часто не налетаешься. Это и дополнительные расходы на перелеты и расходы дорогого рабочего времени ТОПов, которое не рационально тратить на дорогу.
Без постоянного регулярного контроля качество управления и выполнения стандартов будут отличаться по мере удаленности территорий. Вот почему крайне важно до начала экспансии озадачиться выбором, подготовкой, тренировкой, проверкой и испытанием кандидата в Территориальные менеджеры, который, переехав в другой регион, будет чем-то типа хорошего клона вас со всеми правилами, стандартами, ценностями, убеждениями и культурой. Один менеджер способен эффективно руководить 7-9 подчиненными, не больше. Так что при масштабировании сети нужны будут территориальные менеджеры для руководства управляющими БЕ. Чем лучше отточенны внутренние стандарты и бизнес-процессы, тем большим количеством БЕ можно качественно руководить.
10. Чудеса налогообложения.
До тех пор, пока оборот вашей компании подпадает под малый бизнес до 150 млн в год, пока количество сотрудников не превышает 100 человек, вы можете, и это будет логично, применять Упрощенные Системы Налогообложения (УСНО, ЕНВД).
Ваша маленькая компания имеет преимущество перед крупными конкурентами в том, что большие компании обязаны работать на Общей Системе Налогообложения и платить НДС 20% и налог на прибыль 20%.
Перед масштабированием, до перехода с малого предпринимательства в более высокую лигу – среднее предпринимательство, вы должны иметь очень сильные конкурентные преимущества и большой запас по марже (торговой наценке), так как переход на ОСНО уменьшит вашу прибыль как минимум вдвое.
К большим компаниям и сетям большее внимание проверяющих органов. Они могут ходить к вам в разные БЕ хоть каждый день и искать нарушения. Им лень искать для проверки кого-то другого и более мелкого, по данной им разнарядке тем для проверок, проще ходить постоянно к вам. Штрафы у малого бизнеса кратно, до 10 раз, выше. Особый надзор налоговых и таможенных органов.
И не выдумывайте схемы регистрации БЕ на номинальных сотрудников и родственников. Это уже в прошлом. По жалобам конкурентов налоговая и суды разбивают эти схемы на раз. А это гигантские доначисления налогов, штрафы, пени, уголовка, банкротство.
Стоит очень подумать, так ли нужно вам это масштабирование!
Иногда выгоднее заняться иным направлением, отраслью, видом деятельности. Это называется диверсификация бизнеса, активов, компетенций, усилий.
Напоследок, прокомментирую франшизу.
Как вы знаете, отличие своей сети от франшизы в том, что франчайзи получает от вас технологии, оборудование, маркетинг, часто товары или ингредиенты. Но сотрудники, выполнение стандартов, менеджмент, финансирование, соблюдение законов и регламентов, это все зависит от собственника- франчайзи, который вам не подчиняется. Единственное, что вы в праве сделать- это отозвать франшизу.
Но какой репутационных ущерб будет нанесён вашему бренду?.. Какое это окажет влияние на другие БЕ и на ваши собственные…
На мой взгляд франшиза в России существует двух видов:
— иностранные с долгой историей и там все отточенно до мелочей.
— российские, доморощенные франшизы. Молодые с недоделанными не совершенными бизнес-процессами и технологиями. Все что я изучал или попробовал, по факту были созданы лишь для заработка на паушальном первом взносе. Потом ни поддержки, ни помощи выхода на обещанные показатели нет.
Я считаю, что франшизу можно выпускать на рынок тогда, когда создатель сам максимально контролирует качество продукта и сервиса.
Скорее даже зависимость успешности бренда или проекта в минимальной зависимости от работы франчайзи и сервиса его работников.
Ну например магазины PANDORA.
Из сотрудников один два продавца в смену. Все. Идеальная франшиза. Все изделия поставляются франчайзером. Напортить бренду просто негде.
Фаст-фуд KFC.
Бренд очень известен. Сама его международная популярность выстраивает очереди в кассу. Оборудование на кухне по факту роботы. От человека зависит только положить — вытащить. Ингредиенты, упаковка, дизайн, все предоставляется франчайзером. Простейшие функции на стороне постороннего франчайзи.
Может конечно быть редкие примеры удачной сложной франшизы типа автодилеров. Там сложный момент в продажах и ремонте. Но при огромных инвестициях франчайзер сам неплохо обучает, контролирует, добиваясь необходимых стандартов.
Однако, если вы все-таки решились выпускать свою франшизу, то знайте, что
— Вам необходимо обязать франчайзи максимально получать все ресурсы от вас: сырье, товары, рекламные материалы, упаковку, оборудование, учетную программу и т. д.
— Продумайте, чем и как вы будите удерживать франчайзи, обязанного платить вам Роялти. Если такого надежного «крючка» нет, то получив от вас все полезное, франчайзер просто сменит вывеску, послав вас ….
— И главное, вам придется создать специально под развитие франшизы отдельную управляющую команду. Отдельную. Ибо загрузка этой новой команды будет даже больше, чем основной управляющей группы. Большинство не понимая этого, после продажи франшиз не могут справиться физически с обещаниями поддержки, обучения и развития франчайзи.
