Обратная связь.
Умение давать обратную связь – еще один из самых главных навыков успешного менеджера.
Я сам лично получал неверную «обратную связь», когда мне было 19 лет и я торговал на Зеленом углу машинами. Там были старшие, которые давали мне обратную связь прямо кулаком в ухо, если я косячил. Видите одно ухо торчит больше, а другое меньше? Обратная связь прилетала прямо в ухо.
Но это был не эффективный менеджмент.
Сейчас я даже знаю компании, где собственник просто матом обкладывает сотрудника и сотрудник слушает все это. Он высказался, облил его дерьмом, оскорбил его, унизил, растоптал, причем, при всех. Интересно, какую дальнейшую эффективность он ожидает от сотрудника?
Вот человек послушал и решил: «О, точно пойду сейчас поработаю на его благо».
Это же абсурд.
Если так поступают с хорошим специалистом, сотрудник, конечно же уходит. Да его с руками заберут в любую другую компанию6 коли он хороший.
Если же такие сотрудники не уходят, значит, они тихо мстят, обкрадывая собственника. Они давно договорились и вместе потихонечку у него дергают денежки. Иначе они бы ушли. Что их еще держит? Внутренняя мотивация на то, что можно красть.
Что же такое правильная обратная связь.
Это например, когда вам нужно оценить результат работы подчиненного.
Допустим, он что-то сделал хорошо и делает хорошо, но в этот раз он накосячил.
Вопрос в том, как вы ему об этом скажете. Зачастую так скажут, что человека можно просто этим раздавить. Можно сказать ему в начале дня так, что до конца вечера он будет сидеть в трансе, не работать, думать уволят его или нет. А можно это сделать правильно, технологично, грамотно и не обидеть человека, объяснить человеку, где он накосячил и почему.
Про обратную связь много написано в интернете. Рекомендую вам это прочитать и детально изучить. Потому, что это ужасно важно.
Во –первых, когда вы ведете такой диалог с сотрудником, необходимо, в первую очередь, называть его по имени. Имя – это один из самых лучших комплиментов человеку. Это никто не отменял.
Второе, необходимо начать с озвучивания, признания его положительных достижений и качеств. Искренне.
Можно сказать: «Да, вот этот проект ты сделал хорошо. Меня это устраивает. Ты доволен, я доволен. Тебе удалось в этом проекте сделать вот это, вот это. Молодец». И потом переходите к проблемному вопросу. «Вот в этой ситуации надо было бы сделать вот так и вот так. У тебя не получилось по каким-то причинам. Расскажи эти причины. Что ты планируешь сделать, чтобы это изменить?»
Ругать за прошлое нет никакого прагматического смысла. Необходимо сделать выводы, понять ошибки и объяснить сотруднику, чтобы он понимал ваше отношение к этой ситуации, к этому результату. Т.е. вы не ругаете человека, вы обсуждаете с ним ситуацию. Вы как бы уходите в более комфортную плоскость.
Потому, что когда человек уже идет к вам в кабинет, то он уже понимает, что он накосячил и где и когда. Нет смысла тыкать его, как котенка в лужу. Тем более это взрослые люди.
Помните, для профессионала высокого класса найти работу вообще не проблема. Это ВЫ должны бояться их потерять, а не они бояться потерять работу. Специалист высокого уровня, если он не домотивирован нематериальной мотивацией, а только зарплатой, его и перекупить легко. А как сделать так, чтобы перекупить было сложно или нереально? Именно создать вот такие взаимоотношения, такую атмосферу.
Не водку пить вместе в караоке. Это самый простой способ. Но это, поверьте, не работает. В другой компании ему тоже дадут зарплату и попьют с ним водку в караоке. А вот если вы будете устраивать ему такие взаимоотношения, как правильная обратная связь, когда вы вроде бы и объяснили человеку, что он не правильно сделал, не доработал, но он ушел от вас не раздавленный, не подавленный эмоционально, не опустошенный. Он умчался исправлять и улучшать.
Поэтому обязательно следите за тем, как вы высказываете свою критику сотруднику. Критикуйте ситуацию, а те его лично.
«Мне эта ситуация очень неприятна…»
Либо начинайте с такой фразы: «Когда сотрудник, обещавший сделать проект в срок, не укладывается в срок, меня эта ситуация очень расстраивает». Вот этой фразы достаточно. И умный человек сразу понимает, что налажал.
«Что ты планируешь делать в дальнейшем? Как мы с тобой вместе будем эту ситуацию все-таки решать?» Говоря «мы с тобой вместе», сотрудник понимает, что его не бросают, его не списывают со счетов, его не отправляют куда-то далеко «на дальний кордон». Он видит из ваших слов, что вы готовы доделать это вместе, до конца. Он понимает, что если в следующий раз он опять не уложится в срок, то он опять будет говорить об этом с менеджером. И людям неприятно косячить в одном и том же.
Я обычно всегда даю людям два шанса.
Косячат ведь все и я тоже.
Но если новый человек пришел и в течение года разок налажал- с ним поговорит менеджер или я. Если он потом сделал такую же ошибку, то это его последний шанс, последнее предупреждение. Третьего раза не надо давать никогда. Нет смысла. Вы наняли неправильного человека.
Я говорю этот пример по одной определенной задаче. Когда, например, у человека разносторонние задачи, он делает и вот это, и вот это, и по разу там ошибался. В этом нет ничего страшного потому, что задачи реально разные. И любой человек может налажать.
Но если он делает одно и, то же, и ошибается илизабывает, то толку больше не будет.
По моим наблюдениям давать людям третий шанс бессмысленно. Чем быстрее вы его поменяете, тем лучше.
При всей той любви и уважению к сотрудникам я сторонник менеджмента профессионального и жесткого.
Т.е. вы, конечно грамотно управляете, мотивируете, обучаете, развиваете, помогаете, но тем не менее, вы объясняете санкции в случае, если он не выполняет свою задачу.
Если секретарь на работе спит, значит, она должна услышать от вас санкции и, если она в следующий раз, уже в третий раз опять уснет, то пусть сразу просыпается и пишет заявление.
Если вы это не сделаете, то все сотрудники будут на это смотреть. Менеджер — это все время пример и ориентир для своих сотрудников.
Они все смотрят на вас, поверьте. Или вы смотрите на своих начальников. Если вы сами будете жить в одних стандартах: к этому сотруднику применять санкции, к этому не применять, то они очень быстро поймут, что система имеет двойные стандарты и, тогда все это не будет работать. Даже если вы взяли на работу родственника и, он сделал то, что не должен был делать, он предупрежден, то его тоже нужно увольнять. Публично. Тогда и остальные будут работать более эффективно и справедливо.
На каждый негатив, два позитива. В обратной связи для эмоционально лучшего самочувствия сотрудника идеально маскировать, сглаживать критику двумя позитивами. Вы говорите о недостатке каком-то, но отмечаете два хороших момента. Потому, что раз человек у вас работает, значит, он не полный балбес. Просто при выполнении этой задачи у него что-то не получилось. Нужно обязательно на одно негативное замечание дать два позитивных: честных, искренних. У каждого сотрудника есть что-то, что он делает классно. Именно за это вы ему платите. Допустим, я говорю шоферу: «Братец, ну как же ты колесом поймал все ямы на дороге, которые были? Ну, классно же ты водил раньше. Вчера же ты меня быстро довез. На двадцать две минуты скорее доехали. Ты использовал новую дорогу – молодец! Но вот с ямами тебе нужно что-то делать!» Конечно же, он понимает, что с ямами ему нужно «что-то делать». Ему и не обидно вроде как. Ведь я отметил его достоинства и прошлые заслуги. И он, конечно, будет теперь стараться ямы объезжать.
«Не сказав сперва чего-то хорошего о человеке, трудно поверить в открытые тобой недостатки».
Это касается и семей и детей. Если давая обратную связь, ты говоришь только отрицательное, то тебя перестанут слушать. Но если отмечаешь и какие-то положительные вещи, а потом говоришь об области развития, заменяя слово недостатки на то, с чем стоит поработать и улучшить, тогда внутренне доверие человека к вам больше.
Раньше я не понимал одного момента. Если сотрудник работает хорошо в рамках нормы – он четко выполняет свою инструкцию, не косячит, но и подвигов не делает. Я думал, что не замечать его – это самое лучшее и есть. Обращал и тратил свое время только на тех, кого нужно было развивать, на тех, кто тормозил, подводил и так далее. Это ошибка. Осознал я ее только спустя 15 лет.
Отмечайте даже нормальную работу ваших сотрудников, давайте им обратную связь, хвалите их. Если человек выполнил все, что обещал и продолжал делать из месяца в месяц — это тоже заслуживает похвалы.
Похвалить и сразу необходимо с ним проговорить, что еще он может улучшить в своей работе. Таким образом, у него появятся амбициозные цели, направление, не вырастает корона. Потому, что, если вы будете все время только хвалить, он начнет думать, что он самый офигенный сотрудник и все ему должны.
Похвалы не бывает много. Чем больше ты хвалишь, тем больше люди хотят еще ее слышать. Причем в любом возрасте. Поэтому делается маленький акцент на то, что похвалил и рассказал, что еще можно улучшать. Согласовал, спросил у него: «А вот это еще можно? А быстрее можно? Ремонт сделали за 60 дней. А за 58 можно? А за 50? Давай попробуем». Таким образом, будет и развитие и похвала.
Вопрос из зала: А не получится, как из одной шапки – семь шапок? Из одной шкурки можно сделать шапку, а можно семь?
Ответ: Конечно, все должно быть до какого-то предела. Вы же разговариваете с взрослым человеком, со специалистом, а не с ребенком. Он же вам ответит: «Нет, за 58 дней не получится. Либо, давайте уберем какие-то работы из сметы». Мы же говорим с профессионалом. Конечно, все должно быть на уровне здравого смысла.
Продолжение следует….
