Настоящий менеджер — это тот, кто не боится и не ленится развивать своих сотрудников.
Я часто слышал такое: «Я не хочу их развивать, чтобы они были умнее меня, они меня будут дурить или подсидят». Это ошибка.
Когда вы развиваете своих сотрудников, свое окружение – это «игра в долгую».
Это позволит вам делегировать им все более сложные задачи, удержать их у вас на работе. Потому, что им будут интересно решать новые, более сложные задачи.
У людей будет рост, а умные люди любят рост. У спецов есть внутренняя потребность расти.
А у вас будет освобождаться время для того, чтобы придумать либо какие-то новые темы бизнеса, либо обучаться, либо вообще сосредоточиться на контроле чего-то. У вас будет для этого время.
Обязательно необходимо развивать своих сотрудников, тратить время на них. Вообще работа менеджера — это общение со своим ближайшим окружением. Обычно семь человек — нормальное количество подчиненных. Если 15, то вы уже не управляете ими, поверьте. А семь человек — это оптимальный вариант. Но плюс, минус два.
Необходимо выделять время на общение с каждым сотрудником. Необходимо «быть в их жизни». Если вам эти сотрудники дороги, и вы хотите проработать с ними много лет, «будьте в их жизни». Вы должны знать, как зовут их жен, как зовут их детей, какие у них планы на лето и вообще на будущее. Знайте планы ваших семи сотрудников.
Я пытаюсь больше количество людей охватить, но не всегда успеваю. Вы должны знать их планы на три года, на пять лет. Вы должны знать их пожелания для своих детей: куда они собрались поступать, что они собираются развивать. Вы должны быть в их жизни. Тогда и они будут совсем по-другому к вам относиться.
Настоящий менеджер не боится и не ленится. Это время. Это ресурсы. Этого не хочется делать. Конечно лень.
И объяснять смысл задачи лень и объяснять цель, согласовывать лень, но преодоление этой лени и будет залог вашего успеха в будущем.
Например, побывав Кремневую долину, я посещал гигантские компании APPLE, GOOGLE, FACEBOOK. Я задавал менеджерам вопрос, с которыми мы встречались: «Как вы подбираете таких замечательных людей? Как вы со всего мира «пылесосом» вытягиваете самых умных людей? Программисты, инженеры — они же вообще немного странные парни и девушки. Как вы всех их удерживаете? Как вы их мотивируете? Как вы ими управляете?»
Одним из ответов топ менеджера в GOOGLE был: «Мы создаем им лучшую среду для работы и тщательно отбираем при найме. Например, мы задаем им пять вопросов. Я не могу сказать вам все пять — это наша коммерческая тайна, но пятый уже утек в интернет, поэтому я могу поделится». Так вот их вопрос:
«Скольких сотрудников с вашего предыдущего места работы ты сделал успешными?»
Вдумайтесь в смысл!..
Им важно, какую социальную роль ты играл на предыдущем месте работы. Способен ли ты делиться знаниями, делиться успехом со своими коллегами. Поэтому — скольких ты сделал успешными? Если одного, здорово! Два — вообще хорошо! Три – замечательно! Пять вообще не понятно, почему ты ушел. Тем не менее, большинство то отвечает: «Я об этом даже не думал». А для GOOGLE это важно.
Это должно быть важно для вас. Развивайте людей. Люди должны развиваться, расти возле вас, становиться успешными.
Подвиги.
Я против подвигов. Если у вас налажен регулярный менеджмент, система работает слаженно, подвигов и не должно случаться.
Подвиг случается тогда, когда кто-то накосячил, а другой побежал его спасать.
Когда вы премируете за подвиги, то вы сами же провоцируете делать новый подвиг. Подвиг — это сверх усилия, без которых можно было бы обойтись.
Рост.
Когда вы делаете что-то больше, чем от вас ожидают-это ваш рост. И когда вы систематически показываете результат все лучше и лучше, умный менеджер это видит. Вы становитесь золотым сотрудником. Вас должны холить и лелеять. Потому, что вы растете каждый раз. И ваш результат растет. Не все менеджеры, к сожалению, об этом даже думают, не то что понимают.
Сотрудники делятся на три класса компетентности:
сотрудник класса А, класса Б и класса С. Сотрудников класса С очень много. Сотрудников класса А — единицы.
Люди класса А способны нанимать сотрудников В и С, работать с ними. И даже А они с радостью наймут и будут работать с ними.
А вот сотрудник класса Б, т.е. такой середнячек, он и не слабенький, но и не сильный. Сотрудник класса Б никогда не наймет сотрудника класса А и Б потому, что он будет бояться, что его подсидят. Он будет нанимать только сотрудников С, и на это стоит обращать внимание!
Поэтому по компетенции про ранжируйте своих сотрудников, если они имеют право кого-то нанимать. И поймите, кого они будут нанимать.
Кстати, право нанимать сотрудников, т.е. привилегия самому себе подбирать кадры — это тоже нематериальная мотивация.
Честность и открытость это игра в долгую.
Я глубоко убежден, что с сотрудниками можно выстраивать только честные и открытые отношения.
Объясняйте им заранее, за что они получают деньги, за что будет бонус, а за что антибонус.
Никогда нельзя давать премии или бонусы просто так. Вот у меня сегодня хороший день, настроение отличное, вот тебе и тебе премия. Я раньше так руководил. Был глуп.
Сотрудник должен заранее знать, за что у него в конце месяца может быть бонус, а за что может быть антибонус. Только заранее зная об этом, он будет прикладывать внутренние усилия – это стимул.
Мотивация и стимулирование это две разные вещи.
Стимулирование идет извне, тогда, как мотивация идет только изнутри.
Поэтому задача менеджеров вызывать внутреннюю мотивацию у сотрудников и стимулировать «плюшками».
Стимулировать мотивацию можно кнутом и пряником: бонусом и антибонусом.
Но система должна быть честной.
Даже если вы ошиблись, в обещанном размере бонуса, а потом поняли, что это очень много, надо заплатить. Взять себе в убытки потому, что это ваша управленческая ошибка.
Если вы хоть раз не заплатите, человек это запомнит и все запомнят и посмотрят на ваш пример, и потом сами могут себя так вести.
Все время сотрудники смотрят на вас. Если вы менеджер – вы лидер.
Они будут копировать ваши поступки подсознательно.
Если вас будут уважать, то они будут делать все тоже, что и вы.
Если вы постоянно развиваетесь, учитесь, улучшаете с каждым разом свой результат, то они будут делать это. Если вы интригуете, спите с секретаршей, воруете у государства, обманываете клиентов, они будут делать то же самое.
Нельзя обманывать клиентов, а говорить, что у нас в компании должно быть все честно. Так не бывает.
Поэтому у одних работодателей сотрудники воруют, у других нет.
Я глубоко убежден, что 10% людей вообще никогда ничего не крадут. Просто они такими родились, их такими воспитали. Даже если будет лежать кошелек, он его поднимет и вернет владельцу. Это воспитание с детства.
А 10% людей будет красть, даже если стоят камеры.
У нас есть записи с камеры, как охранник, сидящий за камерой, крадет ноутбук прямо под камерой и уходит. Когда его через день нашли, осудили, возбудили уголовное дело и спросили: «Как так? Ты же сам в камеру смотрел!»
Он говорит: «Ну, меня же там не было, когда я воровал. Никто в камеру не смотрел».
— «А ты не подумал, что все записывается?»
— «Нет».
Это вот из этих 10%.
А вот 80%, если нет возможности что-то украсть – порядочные люди.
Ваша задача выявить 10% кристально честных людей и окружать себя именно такими. Ставить их на ключевые должности.
И создавать систему так, чтобы этим 80% не было возможности украсть, чтобы не провоцировать людей на это.
А оставшихся 10% быстро выявлять и изгонять.
Продолжение следует….
